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組織學習對組織績效的影響
來源:《人力資源管理》雜志  作者:郁舒  發布日期:2011-4-26

  近年來,組織學習已經成為管理學中一個重要的論題。為應對世界經濟一體化和日趨激烈的國際競爭,傳統的組織管理已經不再是一個合適的戰略。在這個動態、開放的競爭環境下,組織為了適應、生存并獲得成功,就必須擁有作為其競爭優勢基礎的核心能力。而組織學習的企業文化則被認為是企業取得競爭優勢的關鍵因素(謝洪明,韓子天)。研究者們認為,為了在新的商業環境中取得核心競爭力,企業必須轉變他們的工作方式,更重要的是,要改變他們的學習方式。Easterby-Smith(1999)認為,在未來能夠取得成功的企業必定是那些在企業的各個層次都不斷地提高他們學習能力的企業。因此,在知識經濟體制下,讓企業管理者們了解到組織學習與組織績效之間的關系是非常重要的。比競爭者們擁有更強、更快的學習能力會轉變為企業持久的核心競爭力,并給企業帶來更好的績效。近年來,很多學者都已經認識到了驗證組織學習對組織績效影響的重要性。

  本文的目的就是分析組織學習對組織績效產生的影響。首先,我們先了解組織學習的定義,以便區分于學習型組織以及強調組織學習的重要性。其次,我們會討論衡量組織績效的因素。然后,我們會從兩個方面來分析組織學習對組織績效的影響:市場績效與人力資源績效。最后,我們會進行討論并給出結論。

  一、組織學習的定義

  組織學習在管理學領域已經變得越來越重要了。那么,到底什么是組織學習呢?由于不同學者從不同的視角來定義組織學習,使得對組織學習的認識一直以來存在很大的差異。因此,明確這一定義是非常重要的。首先,組織學習并不簡單的等于獨立學習的擴大化。在企業發展的起步階段,組織學習通常被認為是獨立學習的簡單集合,因為組織的人員偏少,并且組織結構也相對簡單。然而,隨著企業的成長、壯大,獨立學習與組織學習的區別便慢慢體現出來了。Argyris and Schon (1978) 認為組織并不是獨立個體的集合,同樣地,組織學習也不等同于獨立學習的集合。另外,組織學習與學習型組織也是不同的概念。Nevis(1995)認為組織學習是指企業根據經驗維持和提高績效的一種能力或是過程。它更傾向于描述學習本身的過程與類型,關注的焦點在于組織學習,將組織學習視為一種機制,組織可將學習的組織文化轉化為創新的動力。而學習型組織則被認為是一個持續學習以擴大其未來競爭力的實體。Senge(1990)認為學習型組織是讓人們持續拓展他們的能力以創造所想要的結果,以使人們可以不斷地共同學習如何學習。所以,一個學習型組織除了團隊學習外還要有系統性的思考。

  在了解了組織學習的定義后,我們把問題轉到為什么這么多的研究者和管理者們關注組織學習這一問題。隨著市場競爭愈來愈激烈,越來越多的公司逐漸失去了核心競爭力,同時組織都面臨不同層次的改革,于是人們開始關注于組織學習。事實上,所有的企業都是一個學習系統。Morgan(2006)建議把組織看作是大腦,因為組織學習能夠像大腦一樣賦予企業靈活、創新的能力。另一方面,根據企業資源觀,企業被看作是資源和能力的集合,企業資源是一個可以發展或引伸的概念。我們可以通過發展現有的資源和能力來擴大企業的價值。因此,Jimenez-Jimenez和Cegarra-Navarro(2007)認為有價值的、稀缺的、不容易被復制的資源是獲得核心競爭力的源泉。而企業學習則給企業提供了這些資源和能力。

  事實上,要了解組織學習對組織績效的影響是非常困難的,因為我們很難了解到組織學習轉化為組織績效提高的機制(Yeo, 2002)。更重要的是,在組織學習與組織績效之間會有一個時間滯后問題。組織學習對組織績效的影響并非可以馬上反應出來。今天的學習影響的是明天的績效。因此,由學習而產生的利益或許會被認為是由其他的原因而造成的。盡管如此,還是有很多的研究在分析組織學習與組織績效之間的關系。

  二、組織學習對組織績效的影響

  有很多研究者們曾通過各種方法來衡量組織的績效。比如,有些研究者如Venkatraman和Ramanujam,他們分別從三個維度來衡量組織績效:財務績效、非財務績效和組織效力。有些研究者則采用市場份額和利潤率來衡量市場績效。同樣,有些學者提議采用衡量人力資源績效的方式(Huselid, 1997)。本文中,我們就將主要從以下兩個方面來衡量組織學習對組織績效的影響:市場績效和人力資源績效。其中,市場績效包括顧客的滿意度、邊際利潤和銷售量;而人力資源績效則包括員工留任、管理者與員工的關系,以及員工滿意度(Lin and Kuo, 2007)。

  有研究表明,市場績效是可以因為組織的學習能力而提高的。一些研究者們得出了組織學習與企業市場績效的正相關關系(Slater and Narver, 1995; Ellinger et al. 2002)。首先,市場績效的衡量標志之一銷售增長額是可以通過組織學習而提高的。對顧客更好地了解可以幫助企業提供更加合適和完善的目標產品,這就會導致更高水平的銷售增長率。其次,組織學習可以幫助企業更加精確地學習和明確顧客所需,同樣,這也會有利于提高顧客的滿意度,從而提高銷售增長率。最后,組織學習還可以提高邊際收益,因為企業可以通過提高他們的產品和服務為顧客保值增值。一個企業學習和創新的能力被認為是企業提高市場績效的關鍵因素(Davis and Daley, 2008)。

  組織學習對市場績效的影響是通過其對創新的影響來實現的(Lopez et al, 2005)。如果企業不學習,是無法實現創新的。組織學習則可以幫助并確保企業獲得這種創新的能力。這將會給企業帶來更好的企業績效,因為企業可以發展并出售對客戶來說高質量、可靠的、獨特的產品和服務。明尼蘇達礦業和制造公司(簡稱3M)就是在這方面的一個典型代表。3M公司被認為是世界上最具創新能力的公司之一。為了實現這一目標,該公司的結構和文化是確保組織學習的兩個很重要的因素。公司相信新知識是創造新產品的基礎。在鼓勵組織學習方面,3M公司具有獨特的結構特征:即雙重事業發展軌道。這種結構使得中層的科學家和工程師們在繼續從事科學研究領域的工作而不用轉向管理崗位的情況下,仍然有升遷的機會。這也就是為什么3M公司在創造新產品方面如此成功的原因之一。他們的組織結構讓更多的專業研究人員可以專注于研發新的產品,同時又能保證他們公平合適的升遷機會。這就避免了過多的專業技術人員盲目地往管理方向轉型的弊端。用3M公司英國分公司的技術總監John Howells的話說:“我們希望將最合適的人員保留在最合適的位置上,這也是我們能不斷地給客戶帶來新產品的原因。”(Denton, 1998)3M公司組織結構的另一個特征是公司內部成立的技術人員、市場人員、制造人員和工程人員的委員會。這些委員會會定期舉行討論會,給同一領域的員工提供一個交流的平臺。同時,來自不同委員會的員工們同樣也可以交流他們的想法。在文化方面,最獨特的地方則是管理人員和技術人員都可以通過他們對創新的貢獻而得到提升。公司鼓勵并提供了這樣一個有利于學習的環境給員工。從1985年到1996年,3M公司實現了對股東每年15.5%的返還率,并且連續10年在福布斯最值得尊敬的公司排名中穩居前十。從3M公司我們可以發現,組織學習通過對創新的影響從而對組織績效產生了很大的影響。

  組織學習還可以通過對效率的提高來影響組織的市場績效。根據學習曲線理論,隨著企業在生產過程中獲得豐富的經驗,產品的單位成本會大大降低(Darr et al, 1995)。這將進而提高邊際收益并獲得更好的市場績效。經濟學家們認為,組織學習是提高企業效率的有效工具。比如說摩托車的生產,通過不斷提高的生產技術、質量周期和技術創新,我們是可以降低生產成本的(Robbins and Barnwell, 2006)。研究表明,“學習曲線”在很多企業都是適用的,從石油精煉到披薩生產人力資源績效同樣也可以通過組織學習來提高。人們認為,組織學習是有利于知識的交換和提高的。Senge (1990) 認為這樣的組織環境會給員工帶來更多的知識并賦予他們更多的責任。比如說,在摩托羅拉公司,他們認為創新更多的是發生在解決問題的過程中而不是發生問題的時候。組織學習可以將更多的權利下放給員工,并把他們納入到公司決策的過程中來。這就會提高管理者與員工之間的關系,并且提高員工的滿意度。

  組織學習還可以通過對員工的激勵來影響企業的人力資源績效。一些研究者發現,組織學習對員工的內在激勵是有很大影響的(Remedios and Boreham, 2004)。研究者們認為,組織學習會給員工帶來強烈的歸屬感和自主權,這對員工是十分有益的(Agyris and Schon, 1978, 1996)。根據激勵理論,Deci‘s (1975)認為,隨著員工感受到他們自主權的提高,會使他們更堅持于工作,并且對工作產生更濃厚的興趣。White (1959)認為,當員工感覺到他們對周圍的環境會產生影響的時候,會對其產生激勵的效果。同樣的,一些研究者們認為,當他們感覺到他們對其行為有自主決定權的時候員工的激勵效果會達到最大化。這種工作中的歸屬感和自主權可以激勵員工更好地工作,從而進一步的提高組織績效。

  組織學習還可以通過提高員工的勝任力來影響人力資源績效。通過組織學習,公司給員工提供了提升技能和知識的機會,使得員工可以更好地勝任他們的工作。通過認知與授權,員工的滿意度會得到提升。

  三、討論與結論

  盡管很多學者研究發現組織學習對組織績效會產生正面的影響,然而仍有一些研究者批判組織學習是一種目光短淺的學習。雖然學習可以普遍提高組織績效,但是有時,這種組織學習會因為一些缺乏遠見的學習方式而很難產生正面影響。其中之一就是忽視長遠的利益(Levinthal and March, 1993)。在組織學習的過程中,忽視長遠利益,只重視短期效益是很普遍的。這種學習的結果是會導致企業長遠的生存受到威脅。另一種形式則是忽視錯誤(Levinthal and March, 1993),也就是說人們往往容易忽視我們可以從失敗中獲得的經驗教訓,顯然從成功中獲得的經驗往往更被重視。由于以上這兩種缺乏遠見的學習方式,組織往往容易忽視長遠的效益。沒有任何東西可以保證始終如一地在市場環境下生存。有時在短期內利于我們生存的戰略不一定就會保證我們長期的成功。因此,有時即使組織學習在短期內有利于我們組織績效的提高,這也不代表組織學習可以確保在長遠的未來提高我們的組織績效。另一方面,有時學習可能會給我們提供迷惑的信息。在組織學習的過程中,隨著由學習而帶來的不斷的成功,自信會快速增長。當人們誤認為這種過去經驗性的成功預示著未來成功的時候,這種自信會過度膨脹。在這種情況下,失敗的風險則很可能會被低估。因此,有些時候組織學習不但無法提高組織的績效,反而會產生負面的影響。

  在現代管理中,組織學習被認為是最重要的論題之一。本文中我們探討了組織學習的定義以及它在商業管理中的應用。本文的主要目的就是證明組織學習對于組織績效是有正面的影響的。盡管組織學習存在一定的局限性,但是從本文來看組織學習還是對組織績效的兩方面產生了重要的影響:即企業市場績效和人力資源績效。這些影響是分別通過組織學習對創新、效力以及對員工內在的激勵的影響來實現的。在如今動態的環境下,組織學習已成為了企業獲得核心競爭力的重要來源。

  參考文獻:

  [1]謝洪明、韓子天。組織學習與績效的關系:創新是中介變量嗎?——珠三角地區企業的實證研究及其啟示[J]. 科研管理,vol. 26, No. 5, September, 2005

  [2]Argyris, C. and Schon, D. A. 1978, Organizational learning: A theory of action perspective, Addison-Wesley, U.S.A……

  [3]Argyris, C. and Schon, D. A. 1996, Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice, Addison-Wesley, U.S.A……

  [4]Davis, D. and Daley, B.J. 2008, ‘The learning organization and its dimensions as key factors in firm’s performance‘, Human Resource Development International, vol.11, no. 1, pp. 51-66.

  [5]Deci, L.E. 1975, Intrinsic Motivation, Plenum, New York.

  [6]Denton, J. 1998, Organisational Learning and Effectiveness, Routledge, U.K……

 
 
 
 
 
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